郁亮當年為什么會去萬科，郁亮來煙臺了萬科又要在煙臺拿地了

來源：整理時間：2023-07-29 00:04:21 編輯：金融知識手機版

1，郁亮來煙臺了萬科又要在煙臺拿地了

引入萬科這種企業(yè)并不是為了地方財政，他的影響力，給這個城市地產(chǎn)行業(yè)的影響是本地的那些企業(yè)沒法比的

其實萬科的影響力真是不大。房地產(chǎn)行業(yè)本來占有率都不高。萬科在每個城市都不是最強的。而且他的品質只能說是一般。

郁亮來煙臺了萬科又要在煙臺拿地了

2，如何評價萬科合伙人持股計劃

他說他很自信，不要股權也能掌握好管好公司，也說害怕突然有錢會很危險，特別是在當年。多年來，萬科一直被嚴重低估，龐大的規(guī)模和良好的業(yè)績背后，是與之并不匹配的低股價。作為中國房企的龍頭，萬科現(xiàn)金流非常充裕，還有豐厚的可變賣家當，而買下這座“金山”卻出乎意料的便宜。萬科股權非常分散，且管理層持股很少，在“寶能系”露出獠牙之時，前十大股東合計股份持有權比例僅為22.72%。只要200億元人民幣就能在二級市場拿下萬科第一大股東之位——這是萬科總裁郁亮去年3月提出的擔憂，如今被“寶能系”的實踐證明。在選擇創(chuàng)業(yè)平臺的時候，一定要謹慎一些，盡量選擇規(guī)模比較大一點的平臺，比如像騰訊眾創(chuàng)空間這種，可信度會高一點。另一方面，面對門外的“野蠻人”，萬科管理層雖有所警覺，但并未有積極的防范。1994年，萬科曾陷入“君萬之爭”，那是萬科第一次面對“野蠻人”，最終王石找到了君安的破綻，避免了萬科被拆分的命運。如同君安的“意志繼承者”一般，“寶能系”20年后卷土重來，而萬科依然如20年前一樣不堪一擊，在“寶能系”并未出現(xiàn)違規(guī)的情況下，王石和監(jiān)管層手中的牌比20年前還要更少。如今，猜測萬科未來命運如何還為時尚早，外界也拭目以待王石能否如20年前一般找到“白騎士”救場，然而，此事無論結果如何，都應成為中國所有上市公司引以為鑒的標志性事件。在上市圈錢的同時，也面臨著被“野蠻人”踢門而入的風險，而謝絕“野蠻人”，除了保證公司股權合理分配外，也要增加風險意識，使企業(yè)可以掌握自己的命運。

變相挖空公司

如何評價萬科合伙人持股計劃

3，為什么合伙人模式比股權激勵更適合中小企業(yè)

中小企業(yè)更需要合伙人說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。好的合伙人會比愛人更懂你任正非在華為內部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機。而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）員工易得，合伙人難求要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。所以作為企業(yè)，需要花費巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。而找到對的人之后，你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。案例：萬科萬科的合伙制：利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現(xiàn)了公司由個人控制轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應對已經(jīng)到來的新形式。用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！焙匣锶藱C制究竟給企業(yè)帶來什么積極作用?讓我們一起解讀一下吧！其中最為核心內容是：盤活人力資本，打破組織壁壘從企業(yè)的視角來看，在熱鬧地談論著人力資本，討論著合伙人制時，其實很多時候還是在談論著怎么更好地激勵員工，更好地提高員工人均效益。雖然“員工”二字反映出企業(yè)仍然是主體，人從屬于企業(yè)，并沒有實現(xiàn)人與組織、資本的真正對等關系。但把合伙人作為激勵新機制，也說明企業(yè)管理理念正在積極轉變。1、創(chuàng)業(yè)感——凝聚合作伙伴合伙人機制最大的特點就是創(chuàng)造擁有感。當然這個擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權、決策權、分紅權。這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營的權利，在企業(yè)內部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。當人才參與公司經(jīng)營決策、融入創(chuàng)業(yè)合伙人團隊時，才有可能真正找到創(chuàng)業(yè)的感覺。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活。”2、開放制——體現(xiàn)人力資本價值基于對人力資本價值貢獻的認可，合伙人可以在企業(yè)內享有各種權利，但是當合伙人不再能夠為組織貢獻的時候，就不應該再享有相應的權利。合伙人的退出并不是為了趕走分享利益的人，而是一個有加入、退出的合伙人機制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，并體現(xiàn)“誰創(chuàng)造誰分享”的原則。當然，現(xiàn)在對于合伙人的退出也開始出現(xiàn)一些溫情的處理，如阿里的榮譽合伙人、萬科的外部合伙人，都是在合伙人退出組織后仍然保持與組織的情感紐帶。3、同目標——共同決策隨著競爭環(huán)境的變化和升級發(fā)展的需求，僅僅依靠老板一個人的大腦，已不足以應對。引進合伙人就變得很有必要了。不過，在這種背景下，老板如何與新進合伙人真正形成親密合作的團隊是要重點解決的問題。只有在合伙人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式才能創(chuàng)造集體決策的價值。4、合伙人——傳承文化、踐行理念所有企業(yè)的合伙人選拔無一例外，重點考察合伙人對企業(yè)文化的認同度和對事業(yè)目標的忠誠度。好的合伙人必須是企業(yè)文化的認同者、傳播者、創(chuàng)造者，起到行為示范的作用。而在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團隊才具備走得更遠，合作更好的可能性。5、盤活人力——達到人盡其才合伙人機制其實是給核心人才職位之外的一個組織角色，這個角色可以讓人超越自身的職位發(fā)揮影響力。比如一個分公司的總經(jīng)理成為合伙人以后可能會打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業(yè)務發(fā)展，支持其他分公司的業(yè)務?！捌ü蓻Q定腦袋”，這種合伙人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價值的發(fā)揮。那合伙人股權該如何分配？分享1、早期創(chuàng)業(yè)公司的股權分配設計主要牽扯到兩個本質問題：一個是如何利用一個合理的股權結構保證創(chuàng)始人對公司的控制力，另一個是通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合伙人和投資人。2、股權分配規(guī)則盡早落地。許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。等到公司的錢景越來越清晰、公司里可以看到的價值越來越大時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。3、股權分配機制。一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）、員工與外部顧問、投資方。在創(chuàng)業(yè)早期進行股權結構設計時的時候，要保證這樣的股權結構設計能夠方便后期融資、后期人才引進和激勵。當有投資機構準備進入后，投資方一般會要求創(chuàng)始人團隊在投資進入之前在公司的股權比例中預留出一部分股份作為期權池，為后進入公司的員工和公司的股權激勵方案預留，以免后期稀釋投資人的股份。這部分作為股權池預留的股份一般由創(chuàng)始人代持。而在投資進來之前，原始的創(chuàng)業(yè)股東在分配股權時，也可以先根據(jù)一定階段內公司的融資計劃，先預留出一部分股份放入股權池用于后續(xù)融資，另外預留一部分股份放入股權池用于持續(xù)吸引人才和進行員工激勵。原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權池的股份由創(chuàng)始人代持。4、合伙人股權代持。一些創(chuàng)業(yè)公司在早期進行工商注冊時會采取合伙人股權代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進行工商注冊，來減少初創(chuàng)期因核心團隊離職而造成的頻繁股權變更，等到團隊穩(wěn)定后再給。5、股權綁定。創(chuàng)業(yè)公司股權真實的價值是所有合伙人與公司長期綁定，通過長期服務公司去賺取股權，就是說，股權按照創(chuàng)始團隊成員在公司工作的年數(shù)，逐步兌現(xiàn)。道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是大家做出來的，當你到一個時間點停止為公司服務時，不應該繼續(xù)享受其他合伙人接下來創(chuàng)造的價值。股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！6、有的合伙人不拿或拿很少的工資，應不應該多給些股份？創(chuàng)業(yè)早期很多創(chuàng)始團隊成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合伙人因為個人情況不同需要從公司里拿工資。很多人認為不拿工資的創(chuàng)始人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿工資的回報。問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份作為初期不拿工資的回報。比較好的一種方式是創(chuàng)始人是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財務比較寬松時，再根據(jù)欠條補發(fā)工資。也可以用同樣的方法解決另外一個問題：如果有的合伙人為公司提供設備或其它有價值的東西，比如專利、知識產(chǎn)權等，最好的方式也是通過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢后再補償。如何設計更有價值的股權激勵，七個重要的操作建議：建議一：一手收錢、一手分錢。說明：必須想辦法讓員工出錢獲得分紅權、股權。建議二：高層有股、中層有份、員工入伙。說明：股權、股份、合伙人是三種不同的模式。高層可得到股權、中層擁有股份、有價值的員工成為合伙人。建議三：短期做薪酬激勵、年度做分紅激勵、長期做倍增激勵。說明：員工每月的薪酬有激勵，年底根據(jù)入股或入伙的情況獲得分紅，未來企業(yè)經(jīng)營好了，股權和股份可以拿到更多的分享。建議四：進入有門檻、退出有規(guī)則說明：員工成為股東或合伙人，應該設定相應的條件。有進入更要明確退出規(guī)則。相比而言，股權的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合伙人。建議五：投資有收益、貢獻多分配說明：內部股東同外部投資人不同的是，內部股東投入的不只是錢，還有貢獻和價值，因此，在設計股權激勵時，一定要衡量員工的投資與貢獻兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻多、價值高，也會較大地影響收益。建議六：權益可分置、組織新生態(tài)說明：股東的權力和利益是可以分開設置的，比如投票權（參與決策權）、文件簽署權與分紅收益權、增值收益權等是可以相對分拆的。其實，很多內部股東并不在意前兩項權力，他們更關注的是收益大小、回報高低。另外，企業(yè)可以構建合伙人制度，適當授予內部合伙人一定的參與權和經(jīng)營權，讓內部合伙人推動企業(yè)變革和發(fā)展。建議七：因需而設、以效定型說明：每家企業(yè)適用的股權激勵模式可能各不相同，應該根據(jù)自己的情況來設定。當然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實施、效果卓著。特別推薦我們獨創(chuàng)的OP內部合伙人模式。很多中小微企業(yè)不一定適合做股權激勵，但都可以在任何狀態(tài)、階段下實行OP內部合伙人模式。中小民營企業(yè)實現(xiàn)股權激勵有哪些主要障礙與風險：坐享其成－回報高怕員工沒創(chuàng)造力怎么辦？回報存疑－回報低怕員工不愿意投入怎么辦？失控風險－老板會失去對創(chuàng)始企業(yè)的控制力嗎？誠信風險－數(shù)據(jù)不透明利潤不準員工能信任嗎？操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？經(jīng)營風險－財務不規(guī)范經(jīng)營信息不便公開怎么辦？法律風險－稅前凈利潤數(shù)據(jù)要公開嗎？你懂的！效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎么辦？合伙人與股東有什么區(qū)別？股東主要合的是錢。合伙人主要合的是力。股東講投資回報、看報表講收益。合伙人講貢獻回報、看數(shù)據(jù)講經(jīng)營。股東權力大，屬于所有權。合伙人利益大，屬于收益權。股東退出難，受法律保戶。合伙人退出易，有契約維護。股東有風險，要有創(chuàng)業(yè)者的勇氣。合伙人不承擔經(jīng)營風險，但要有奮斗者的拼勁。股東可以是個體，強調資本。合伙人必須是團隊，旨在人本。其實頂層股權設計布局優(yōu)先于做股權激勵股權布局：就是指企業(yè)應該提前規(guī)劃頂層設計模式，在不同時期采用不同的方式頂層分配模式，從而達到有效的激勵作用。

為什么合伙人模式比股權激勵更適合中小企業(yè)