什么是高管獎(jiǎng)金，什么叫高管激勵(lì)

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-10 12:30:00 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，什么叫高管激勵(lì)

達(dá)成某個(gè)目標(biāo)，給與干股或者分紅獎(jiǎng)勵(lì)。

什么叫高管激勵(lì)

2，shareholder 在下面句中什么意思

考慮到股東價(jià)值，Kondo先生將績(jī)效薪酬制度和股票期權(quán)引入其管理。shareholder value和后面的performance-based pay and stock option for management 在語(yǔ)法上沒(méi)有什么關(guān)系，With an eye on shareholder value是句子的狀語(yǔ)。在實(shí)際操作中通過(guò)performance-based pay and stock option for management的管理模式，可以使股東的價(jià)值分配更加合理。

考慮到股東的利益,Kondo先生引進(jìn)了按業(yè)績(jī)發(fā)薪以及配分股票的薪酬制度.

照眼于股票持有者的價(jià)值，Kondo 先生引入了按業(yè)績(jī)表現(xiàn)付薪酬和分股票的方案進(jìn)行管理

著眼于股東價(jià)值，近藤先生介紹業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬和股票期權(quán)的管理

你好！shareholder value 股東的利益考慮到股東的利益,近藤先生引進(jìn)了按業(yè)績(jī)發(fā)薪方案以及管理人員股權(quán)的分配制度。只有工資和管理薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的形式，才可以保障公司業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，高管不可以照樣拿高薪和高額獎(jiǎng)金。僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，不喜勿噴，謝謝。

股東

shareholder 在下面句中什么意思

3，如何制定企業(yè)高管人員的薪酬

目前企業(yè)高管進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，在操作層面上至少要解決六個(gè)方面的問(wèn)題。第一，激勵(lì)總量的測(cè)算?？偭繎?yīng)該達(dá)到什么樣的量，你拿出多少股權(quán)價(jià)值激勵(lì)高管，這里面就包括我們基礎(chǔ)量的測(cè)量，根據(jù)現(xiàn)有狀況的修正數(shù)據(jù)，以及同行業(yè)的案例。這個(gè)時(shí)候也就是說(shuō)要以企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)為基數(shù)，進(jìn)行評(píng)估以后，最后我們算出企業(yè)的高管應(yīng)該分享多少價(jià)值。在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值增值的過(guò)程當(dāng)中，你應(yīng)該分享多少。先把總盤子算出來(lái)，這是現(xiàn)在我們做的一個(gè)工作。從總量上應(yīng)該對(duì)企業(yè)高管、整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行激勵(lì)。最近我們也做出了一套方法，包括我們?nèi)绾蝸?lái)計(jì)算管理上的貢獻(xiàn)。如何使管理上的貢獻(xiàn)比同行業(yè)具有更大的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值你應(yīng)該分享多少。這就涉及在人力資源上必須要解決的問(wèn)題，所以管理上的貢獻(xiàn)對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)價(jià)值減去企業(yè)原有的價(jià)值，你管理的貢獻(xiàn)我怎么計(jì)算呢?要計(jì)算企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值，減去企業(yè)原有的價(jià)值，再乘上企業(yè)的平均發(fā)展速度。這樣的話我們可以計(jì)算出企業(yè)的管理層，我們有一套公式進(jìn)行計(jì)算。最后計(jì)算出你應(yīng)該拿多少，比如說(shuō)企業(yè)的激勵(lì)股權(quán)占總股本的6%，怎么計(jì)算出來(lái)呢?各個(gè)行業(yè)我們提出一套計(jì)量方法出來(lái)。第二，激勵(lì)對(duì)象。你如何來(lái)確立激勵(lì)呢?這個(gè)也是我們?cè)诓僮鲗用嫔纤媾R的第二個(gè)必須要解決的問(wèn)題，企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象如何真正的激勵(lì)那些為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心的人才。這里面就涉及到激勵(lì)對(duì)象的確立，一個(gè)是從職務(wù)層次來(lái)講。另外一個(gè)是怎么衡量你屬于企業(yè)最能創(chuàng)造價(jià)值的人才，什么是核心人才，這些核心人才對(duì)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略性的發(fā)展和現(xiàn)實(shí)的發(fā)展會(huì)做出什么樣貢獻(xiàn)呢?我們來(lái)確定究竟是激勵(lì)高管，還是其他的。所以我們建立一套叫激勵(lì)對(duì)象的價(jià)值評(píng)價(jià)模型，這個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)模型包括職位的重要性、職責(zé)的難度、職業(yè)道德、知識(shí)與技能然后來(lái)評(píng)價(jià)，要對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行定量化。第三，單個(gè)員工激勵(lì)量。要建立一個(gè)科學(xué)的評(píng)估工具對(duì)每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，這里就要對(duì)他本身的激勵(lì)對(duì)象價(jià)值和貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，這樣的話才能確定配股額，我給你配多少。這個(gè)也是通過(guò)一套計(jì)算體系計(jì)算出來(lái)，每一個(gè)高管，每一個(gè)核心人，他應(yīng)該占總激勵(lì)股本里面占多大的比例，這是我們所講的第三個(gè)方面。第四，激勵(lì)方式。激勵(lì)方式包括很多，包括是期權(quán)激勵(lì)、限制性股權(quán)激勵(lì)、你采用什么樣的股權(quán)激勵(lì)方式要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)選擇你采用什么樣的激勵(lì)方式進(jìn)行。第五，股權(quán)的來(lái)源。我們說(shuō)激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)來(lái)自哪兒，也就是說(shuō)尤其是你上市后流通的股票從哪里來(lái)的問(wèn)題。實(shí)際上來(lái)講，這要研究整個(gè)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)在來(lái)講無(wú)非是三種方式，對(duì)于不同的模式，針對(duì)不同的公司和不同的產(chǎn)業(yè)，他的選擇模式是不一樣的。哪些企業(yè)可以通過(guò)回購(gòu)的方式，哪些通過(guò)協(xié)議回購(gòu)轉(zhuǎn)讓的方式，根據(jù)人力資本來(lái)確定股權(quán)的方式。第六，股權(quán)究竟歸屬于誰(shuí)。整個(gè)股權(quán)歸屬到個(gè)人，再自由變現(xiàn)。尤其是現(xiàn)在很多上市公司，大家最近看到一個(gè)很重要的現(xiàn)象，我們很多高管主動(dòng)辭職迅速套現(xiàn)。這種現(xiàn)象對(duì)企業(yè)危害是非常大的，在這樣的條件下你未來(lái)的股權(quán)究竟如何變現(xiàn)，在變現(xiàn)的時(shí)候中如何保證企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這個(gè)也需要建立一套管理流程體系。你變現(xiàn)的過(guò)程必須要有一套程序，現(xiàn)在我們的上市公司是沒(méi)有程序的。這就導(dǎo)致很多，我們所講的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者鉆政治的空子，最后由于他的套現(xiàn)行為犧牲的企業(yè)的常青地。你必須要規(guī)范，如果不進(jìn)行規(guī)范話，中國(guó)的很多上市公司一到套現(xiàn)期，那就是整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑期?；蛘咭坏教赚F(xiàn)其是整個(gè)股價(jià)非漲期，這對(duì)整個(gè)資本市場(chǎng)的沖擊以及對(duì)我們企業(yè)持續(xù)的業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生重大的影響。你都要在程序上、制度上、機(jī)制上進(jìn)行制度的設(shè)計(jì)，他的股權(quán)歸屬究竟應(yīng)該怎么辦我們又要跟《勞動(dòng)合同法》配套。

百分位（代表市場(chǎng)前1/4 的水平）左右的水平。從數(shù)學(xué)上來(lái)看，市場(chǎng)中超過(guò) 25%的公司薪酬水平達(dá)到市場(chǎng)前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實(shí)際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長(zhǎng)和績(jī)效提升之間是不相匹配的。一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須支付高于市場(chǎng)的薪酬來(lái)吸引人才，否則將高管人員薪酬定位在市場(chǎng)中位值水平（市場(chǎng)的中間水平）附近完全足夠。如果在這樣的薪酬定位下結(jié)合一定比例的浮動(dòng)薪酬，當(dāng)高管績(jī)效突出時(shí)，在此模式下所能獲得的實(shí)際全面薪酬仍能達(dá)到市場(chǎng)75%的水平。確保浮動(dòng)薪酬確實(shí)能發(fā)揮桿杠作用目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動(dòng)薪酬部分，使得在績(jī)效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動(dòng)薪酬應(yīng)由短期部分和長(zhǎng)期部分組成，以反應(yīng)短期和長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長(zhǎng)期部分在上市公司通常以股權(quán)激勵(lì)的形式存在（通常是高管服務(wù)一定的年數(shù)后可以獲得這些股權(quán)的歸屬。）然而，在目標(biāo)全面薪酬中設(shè)定較高比例的浮動(dòng)薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險(xiǎn)性，并且隨著績(jī)效的變動(dòng)而大幅變動(dòng)。許多公司稱自己非常依賴浮動(dòng)薪酬，但是，他們每年支付給高管的獎(jiǎng)金數(shù)額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個(gè)相當(dāng)平緩的激勵(lì)支付曲線。因此，必須建立在低績(jī)效的年份中沒(méi)有獎(jiǎng)金發(fā)放這樣的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。在大部分金融機(jī)構(gòu)的薪酬框架中，薪酬和獎(jiǎng)金是根據(jù)當(dāng)年的盈利發(fā)放的，而經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的暴露卻是滯后的、長(zhǎng)期的。最后的結(jié)果是，這些冒險(xiǎn)家拿到了巨額的獎(jiǎng)金、巨額的分紅、巨額的薪酬，而風(fēng)險(xiǎn)卻積累了起來(lái)，最終留給了政府和納稅人?；陲L(fēng)險(xiǎn)具有滯后性，因而對(duì)高管和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)由重要影響的員工應(yīng)實(shí)施薪酬的延期支付，如扣付高管獎(jiǎng)金的20%，留至3年后經(jīng)營(yíng)未出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)再行支付等。合法的決策程序。按照我國(guó)《公司法》規(guī)定，企業(yè)高管的薪酬由董事會(huì)審議決定。按照證監(jiān)會(huì)的相關(guān)政策，對(duì)于上市公司，作為高管薪酬重要組成部分的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃需要提交股東大會(huì)審議。問(wèn)題在于董事會(huì)是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬機(jī)制，以及股東會(huì)是否能真正代表全體股東意志行使表決權(quán)。對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)，董事會(huì)成員常常是委派的，或由主要在任的高管組成，并不是自然人股東代表，由其來(lái)決定高管薪酬，實(shí)在勉為其難。因此，財(cái)政部和國(guó)資委常常伸出有形之手，直接決定高管的薪酬，雖為無(wú)奈之舉，也是情理之中的。要解決高管薪酬機(jī)制，首先要解決其決策機(jī)制。（1）強(qiáng)化董事會(huì)薪酬委員會(huì)。目前上市公司要求董事會(huì)薪酬委員會(huì)需要有三分之二為獨(dú)立董事，并要求委員會(huì)主任為獨(dú)立董事。筆者認(rèn)為這還不夠，還應(yīng)該設(shè)定兼任高管的執(zhí)行董事規(guī)避制度，不能進(jìn)入薪酬委員會(huì)。此外，在委員會(huì)中，應(yīng)該有薪酬專家參與，并有權(quán)單獨(dú)聘請(qǐng)獨(dú)立第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)參與。同時(shí)，對(duì)于薪酬委員會(huì)委員，還應(yīng)該建立追溯制度，如果其設(shè)定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，應(yīng)該追溯其相應(yīng)責(zé)任。（2）加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的力量。除了強(qiáng)化薪酬委員會(huì)的獨(dú)立性與專業(yè)性外，加強(qiáng)監(jiān)管非常必要。除了外部的政府部門的監(jiān)管，內(nèi)部的監(jiān)管同樣重要。（3）增加高管薪酬信息披露。目前中國(guó)上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露數(shù)據(jù)，沒(méi)有詳細(xì)披露到薪酬結(jié)構(gòu)組成及發(fā)放時(shí)間和方式，如哪些是基本工資、哪些職務(wù)津貼、哪些是績(jī)效獎(jiǎng)金、哪些是特殊獎(jiǎng)勵(lì)、哪些是股權(quán)激勵(lì)收益、如何發(fā)放、何時(shí)發(fā)放，等等。合情的薪酬水平高管薪酬總體水平的設(shè)計(jì)需要考慮“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”與“內(nèi)部公平性”，但這兩者常常是一對(duì)矛盾，尤其對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)來(lái)說(shuō)。設(shè)定符合中國(guó)國(guó)情的企業(yè)高管薪酬水平對(duì)中國(guó)企業(yè)改革，乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)改革都影響深遠(yuǎn)，不僅是單個(gè)企業(yè)的人才激勵(lì)與薪酬分配問(wèn)題，更是一個(gè)關(guān)系勞動(dòng)分配公平性的社會(huì)問(wèn)題。確?！笆袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”的傳統(tǒng)做法是，選擇并使用一組公司高管作為標(biāo)桿群體進(jìn)行薪酬水平比照。但這種做法具有內(nèi)在缺陷：只選擇同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司嗎？人才流動(dòng)并非只是流向直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。如何考慮這些公司在規(guī)模，區(qū)域，及業(yè)務(wù)組合等方面差異帶來(lái)的薪酬影響？事實(shí)上，選擇哪些公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)大有講究。傳統(tǒng)對(duì)標(biāo)方法的另一個(gè)潛在缺陷在于，匹配高管的崗位職責(zé)和權(quán)限范圍，并以此作為與市場(chǎng)薪酬水平對(duì)標(biāo)的一部分。要知道，高管職位的匹配比低級(jí)別職位要困難很多。公司里的許多職位，比如生產(chǎn)線工人、銷售代表和財(cái)務(wù)分析師等，在所有公司里的角色和職責(zé)差不多都大同小異，而且，比起高管職位來(lái)說(shuō)，這些職位的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)通常也要大得多。對(duì)高管薪酬的數(shù)據(jù)分析，如果只依賴于這樣一個(gè)相對(duì)有限的樣本庫(kù)，以及有限的信息，如任期、經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)（比如某ceo受聘只是為了扭轉(zhuǎn)公司局面或賣掉公司），很可能會(huì)讓數(shù)據(jù)失真。為彌補(bǔ)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)方法在設(shè)置高管薪酬水平方面的不足，筆者認(rèn)為，“內(nèi)部公平性”分析應(yīng)該成為決定高管薪酬水平的一個(gè)重要因素，尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)社會(huì)“和諧發(fā)展”的社會(huì)主義國(guó)家。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬公平性的分析方法有許多種。一種常見(jiàn)于歐洲的做法是把高管薪酬與一般工人進(jìn)行比對(duì)。這種做法不見(jiàn)得適用于職責(zé)廣泛的大型公司高管，但大公司一般工人的薪酬水平比起相對(duì)規(guī)模較小的公司工人來(lái)說(shuō)，差異不會(huì)太大。同樣還可以拿一級(jí)、二級(jí)或三級(jí)經(jīng)理人員這樣的群體進(jìn)行比對(duì)。一些薪酬專家建議拿三級(jí)經(jīng)理人員進(jìn)行比對(duì)，因?yàn)樵诓桓淖児菊w薪資結(jié)構(gòu)的前提下，這群人薪水過(guò)高的可能相對(duì)較小。另外，在人數(shù)相對(duì)較多的三級(jí)經(jīng)理人員層面，允許采用更為經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)付薪機(jī)制，因此該級(jí)別員工的薪水可以更合理更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)水平。這種方法從邏輯上來(lái)講具有很強(qiáng)的吸引力。從更廣泛的角度來(lái)說(shuō)，高管薪酬還可以與公司總市值和總收入等公司指標(biāo)進(jìn)行比較，從而計(jì)算出高管費(fèi)用率（cost of management ratios, comrs）。近年來(lái)，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)針對(duì)高管費(fèi)用率進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查，這使得公司可以拿內(nèi)部費(fèi)用率與市場(chǎng)指標(biāo)進(jìn)行比較。這種比率分析可以輕松結(jié)合內(nèi)部薪酬公平性分析，成為更為強(qiáng)力的一種分析工具。

如何制定企業(yè)高管人員的薪酬